направленный поиск полного цикла с применением некоторых составляющих прямого поиска ... 
Executive Search - поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящие время ... 
выход на конкретных специалистов, интересующих клиентов... 
 Заказчикам :partner@cart-blanche.ru Соискателям:resume@cart-blanche.ru ... 

корпоративная культура

    Особенности корпоративной культуры существенно влияют на определение общих требований к будущим сотрудникам. Самая обидная ситуация – когда хороший сотрудник, успешный на предыдущем месте работы, приходит в хорошую компанию и в скором времени покидает ее из – за того, что он и компания, хотя и хороши по отдельности, просто не подходят друг другу.  

   Давайте разберемся, почему корпоративная культура является столь значимым элементом, влияющим на определение общих требований к подбору будущих сотрудников, способных быть успешными вместе с компанией, реализуя ее стратегию?  
   Корпоративная культура (совместные ценности) – система ценностей и правил компании, которая формирует у сотрудников поведение (компетенции), позволяющее компании оптимальным образом достичь своих стратегических целей.
   Корпоративная культура присутствует в каждой организации, однако очень важный вопрос – кто формирует ценности корпоративной культуры. Есть формальная (официальная) и неформальная (неофициальная) корпоративная культура. Первая сформирована в документах и лозунгах, вторая отражает то, как все происходит на самом деле. Формальная культура сознательно формируется руководством, неформальная существует сама по себе, т. е. создается самими сотрудниками .Если стихийно сложившаяся корпоративная культура сильно отличается от принципов, декларируемых руководством, то возникают проблемы.  

   Каким образом корпоративная культура отражается в требованиях персонала?  
Есть три типа компаний по степени оформленности в требованиях к персоналу, осознанности и развития корпоративной культуры.

1.К первому типу отнесем компании с ярко очерченной корпоративной культурой. Здесь четко прослеживается стремление создать из сотрудников команду, члены которой имеют « одну группу крови» и нацелены на решение общих задач. В компаниях определены ценности, установлены нормы и правила, регламентирующие поведение сотрудников, имеются свои герои – конкретные люди, являющиеся эталонам в проявлении установленных норм. Важным моментом является то, что положения корпоративной культуры имеют формальное закрепление в декларации о миссии и ценностях компании, корпоративном кодексе, стандартах и пр. В компаниях действуют инструменты продвижения корпоративной культуры (символика, традиции, ритуалы). Есть также систематический инструмент оценки и вознаграждения за соответствие корпоративной культуре. Параметры оценки предельно четко обозначены через модель корпоративных компетенций (модель поведения), которые связаны с процессами подбора и оценки персонала и влияют на карьерный рост сотрудника. Компания целиком берет на себя решение вопроса о степени совпадения по ценностям. Приход в коллектив человека, не разделяющего ценности компании, крайне не желателен. Подорвать культуру он, конечно не сможет, но и пользы компании (да и себе тоже) не принесет. Как правило, наряду со стандартным требованием наличия определенного образования и квалификации непременно будут обозначены требования к поведенческим навыкам, как то: умение работать в команде, коммуникабельность, ориентация на результат или др. Компания – работодатель заинтересована, чтобы к ней пришли «свои» люди, которым легко будет вписаться в корпоративную культуру. Как правило, принятия решения осуществляется по совокупности профессиональных и личных качеств (компетенций). Принцип подбора персонала у одной из крупнейших международных корпораций – JTI – звучит так: «Мы принимаем за отношение и учим навыкам». К данному типу относятся большинство западных компаний. Как правило, в их заявке на подбор присутствует такой пункт, как «успешный профиль кандидата», и там четко сформированы требования к поведенческим навыкам (компетенциям). За отбор кандидатов, соответствующих профилю «успешного кандидата», отвечает служба персонала, и это прописано в Политиках, Положениях и прочих регламентирующих документах. Для оценки на корпоративную идентичность используется тесты, кейсы, либо поведенческое интервью.  

2.Второй тип составляют компании, в которых отсутствует отлаженный механизм оценки кандидатов и сотрудников на соответствие корпоративным стандартам, но при этом явно присутствует корпоративная культура, ощутимы дух и своеобразие, существуют корпоративные ценности, есть понимание идеологии своего бизнеса, традиции и ритуалы, свои герои. Но моральное и материальное поощрение сотрудников за соответствие корпоративной культуре носит эпизодический характер. Формализации культуры еще не придается большого значения. Отсутствует отлаженный механизм оценки кандидатов и сотрудников на соответствие корпоративным стандартам. Руководство такой компании осознает, что в силу уже сложившейся и обозначенной культуры не всякий человек может здесь прийти ко двору. Но поскольку культура еще не формализована, не завязана в систему с другими процессами компании (такими как подбор, оценка персонала и др.), то, скорее всего, и проверять вас на соответствие этой культуре никто не будет. Возможно, вам зададут какие – то вопросы, выходящие за рамки разговора о вашем образовании и навыках, а возможно, и нет. Решающим аргументом при приеме вас на работу будет все – таки ваше профессиональное образование. Если в ходе собеседования вы зададите вопросы о том, люди какого склада в компании имеют больше шансов быть успешными, то, скорее всего, получите понятный и конкретный ответ. К данному типу относятся большинство крупных и средних российских компаний, во главе которых стоит прогрессивный амбициозный менеджмент с опытом работы в западных компаниях и четко понимающий значение и влияние корпоративной культуры, или собственник в лице генерального директора с желанием построить российскую компанию с сильным брендом.  

3.Компании, в которых корпоративная культура не осознана и не формализована, поэтому не подвержена оценке. Здесь нет единых представлений о том, каких ценностей надо придерживаться, отсутствует мнение о том, какого типа сотрудник важен для успешного бизнеса, какие морально – этические нормы следует соблюдать при взаимодействии с внутренним и внешним клиентами и пр. В этом случае на ваш вопрос о том, какие люди имеют в компании больше шансов быть успешными, вам, скорее всего, ответят общими фразами типа: «профессионалы», «дисциплинированные», «исполнительные» и др.  
    Но корпоративная культура присутствует во всех случаях, другой вопрос – насколько этим процессом управляют, в том числе привлекают ли «нужных» для компании людей – успешные, талантливые кандидаты хотят работать в «умных» компаниях.  
 Корпоративная культура уникальна для каждой организации. Давайте рассмотрим в качестве примера корпоративные культуры двух успешных компаний 

Корпораативная культура Nissan и Continential Airlines

Корпоративная культура NissanКорпоративная культура Continential Airlines

Концентрация на запросах клиента

Обязанности сотрудников не жестко регламентируется

В работе приветствуются инициатива и творчество

Менее иерархичная структура управления

Руководители не вмешиваются в текущие дела подчиненых  

Концентрация на четком исполнении формальных процедур.

Обязанности сотрудников четко очерчены.

Главное в выполнении работы - пунктуальность.

Иерархическая структура управления.

Тесные взаимоотношения между руководством и рядовыми сотрудниками.


Несмотря на различия корпоративной культуре обеих компаний, и Nissan, и Continential Airlines достигли значительного успеха в своих сферах деятельности. При этом, скорее всего, успешный сотрудник Nissan не будет успешен в компании Continential Airlines, так как у этих компаний абсолютно разные ценности. И очень часто такие ошибки допускаются при подборе особенно руководящего состава, когда успешный топ – менеджер в одной компании обречен на абсолютный провал в другой. А причина, как правило, банальна: не совпадает ценностный уровень, то, что для одного считается нормой ( например, наличие формальных процедур), для другого будет основной помехой для реализации его инициативы и творчества.
  Когда корпоративная культура формирует стихийно и не управляется, она может препятствовать реализации стратегических целей компании. 
Прослеживается явный конфликт между целями и корпоративной культурой. Сотрудники, способные реализовать поставленные цели, ориентированные на результат, способны быстро меняться и адаптироваться к новым условиям, быстро, оперативно принимать решения. При этом они требуют подобного поведения от своих коллег: они смогут ужиться в компании. Где на первом месте сохранение отношений, а результат вторичен, не важны зоны ответственности, ярко выражены субкультуры каждого отдельного подразделения, с высокими функциональными заборами, закрытые для других подразделений.
Каковы индикаторы того, что у вас нестыковка корпоративной культуры и объявленных целей?
Если в компании высокая текучесть во время испытательного срока (в первые 90 дней), слабая закрепляемость даже при хорошо отлаженном процессе адаптации, стоит задуматься и обратить внимание на соответствие провозглашенных целей компании разделяемым ценностям. Другим индикатором является уровень вовлеченности и инициативности персонала. Этот показатель измеряет анонимными опросами.

Как можно диагностировать корпоративную культуру?  

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, осязание, вкус, обоняние). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.  
На какие вопросы нужно ответить, чтобы понять существующую корпоративную культуру:

  • Предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);  
  • Иерархия и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);  
  • Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела персонала, важность постов различных вице – президентов, роли разных отделов);  
  • Обращение с людьми (забота о персонале, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);  
  • Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;  
  • Организация работы и дисциплина;  
  • Стиль руководства и управления ( авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);  
  • Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);  
  • Распространение информации и обмен ею (хорошо или плохо информированы сотрудники);  
  • Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
  • Характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, имеются ли особые условия, такие как отдельная столовая и др.);  
  • Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или найти компромисс, участие высшего руководства);  
  • Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используется результаты);  
  • Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).  

ВАЖНО

  В компании, помимо общей корпоративной культуры, существуют еще субкультуры подразделений. Главное, чтобы они не шли в разрез общих ценностей компании.  

   Что делать, если корпоративная культура не соответствует объявленным целям компании?  
Необходимо осознание данной проблемы на высшем уровне, так как предстоит принять в первую очередь политическое решение, связанное с глубинной перестройкой компании и требующее много времени – в среднем порядка двух лет, а то и более. Кроме того, оно может повлечь за собой смену большей части сотрудников, прежде всего руководителей, которые формируют ту самую новую корпоративную культуру. Более того, данный процесс является достаточно болезненным, так как затрагивает ценностные уровни сотрудников и требует, помимо высоких компетенций в области управления изменений, высоких энергетических затрат в работе с людьми, внутренней поддержки и заказа на это со стороны руководства, а также формирования «правильной» команды лидеров – в одиночку это сделать будет сложно, результаты будут видны не так скоро.
Либо пересмотреть цели, иначе, в случае конфликта между провозглашенными целями и корпоративной культурой, стратегия будет реализовываться крайне медленно, с большими затратами ресурсов (временными, финансовыми и пр.).
Поэтому прежде всего необходимо определиться, что для компании означает понятие «успешный сотрудник», какими качествами и компетенциями он должен обладать. Определение «профиля успешного сотрудника» будет отправной точкой совершенствования кадровой политики. Важно, чтобы это были те компетенции, благодаря которым компания завтра сможет выполнять стоящие перед ней задачи.