направленный поиск полного цикла с применением некоторых составляющих прямого поиска ... 
Executive Search - поиск кандидатов из числа успешно работающих в настоящие время ... 
выход на конкретных специалистов, интересующих клиентов... 
 Заказчикам :partner@cart-blanche.ru Соискателям:resume@cart-blanche.ru ... 

компания

Все отечественные компании условно можно разделить по «социальному происхождению » на три группы: возникшие «сверху» , «снизу» и «сбоку». Происхождение , безусловно, определяет корпоративную культуру, атмосферу, стратегию управления трудовыми ресурсами , что естественно влияет на подбор сотрудников.
Организации, возникшие «сверху», - это прямые наследники бывших советских промышленных и других предприятий. Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка. Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось. Из четырех функций менеджмента превалирует, безусловно, «администрация». Все должно делаться по правилам и инструкциям. Главное – не ошибиться ни в чем, поэтому лучше ни чего не делать. Огромное влияние уделяется табели о рангах и корпоративным ритуалам. Без бумаги не происходит вообще ничего. Умнее всегда тот, кто выше по должности.
Какой персонал нужен:
Организации возникшие «снизу», - полный антипод .
«Снизу» - означает, что коммерческая структура создана с нуля по инициативе предприимчивых людей. Из функций управления там преобладают «предпринимательство» (с самого начала) и «производство».
Организации, возникшие»снизу», привлекательнее остальных для здорового карьеризма.
Наконец, компании, ведущие свое происхождение «сбоку». Бизнес , пришедший к нам из-за рубежа.
В процессе глобализации понятие «национальная компания» постепенно становится применимо лишь к средним и мелким предприятиям. Транснациональные корпорации держат штаб-квартиру в Европе , производство – в Юго-Восточной Азии и Китае (постепенно проникая к нам), а реализация продукции – по всему миру. Поскольку Россия становится все более привлекательным рынком сбыта, сегодня у нас можно найти представительства чуть ли не всех уважающих себя мировых брендов.
Иностранные представительства привезли к нам свою корпоративную культуру и систему управления, которая где-то кем-то отработана и в которую вложены огромные средства. Персонал, в том числе российский, буквально воспитывается именно под эту культуру.

ПОЛИТИКА ПОДБОРА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

Фаза развития специалиста должна быть близка фазе развития компании (жизненному циклу компании). И это необходимо учитывать при подборе персонала. Давайте посмотрим, какова будет политика в области подбора на разных этапах развития бизнеса и как это влияет на выбор типов сотрудников.

1.Этап формирования организации. Бизнес активно растет, развивается, расширяется. Перед новой компанией возникает ряд задач: заявить на рынке о своем продукте или услугах, найти своего потребителя, свою нишу, организовать продажу и сервис, найти оригинальный имидж, стать привлекательными для потребителя.

Стратегия предприятия на этом этапе – предпринимательская. Владельцев компании интересуют проекты с высокой степенью риска и минимальными затратами. У новой компании еще недостаточное количество ресурсов – материальных, людских, технологических, следовательно, важны те решения и действия, которые могут быстро принести результаты, и увеличить ресурсы.
На этой стадии к персоналу предъявляются следующие требования: сотрудники должны быть готовы к риску, быстро принимать решения, уметь брать на себя ответственность, быть контактными, генерировать идеи. Штат компании еще невелик, один сотрудник совмещает различные функции.
 В штате новой компании, как правило, нет еще кадрового менеджера, следовательно, функция по подбору персонала ложится на руководителя организации.

Нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Принимаются преимущественно молодые люди, новаторы, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом к развитию; при первоначальном подборе извне компания и сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании. Привлекаются друзья, родственники и знакомые.  

2.Стратегия динамического роста характерна этапу интенсивного роста компании. Бизнес стабилен, хорошо структурирован и требует, в первую очередь поддержания и системного подхода.
Стремительно растет количество сотрудников, появляется внутренняя иерархия, возникают отделы, подразделения, среднее звено управленцев. Развитие компании, появление подразделений требует разделение ответственности и полномочий, а значит, прописных процедур и положений об отделах, должностных инструкций и других документов, которые вносят в бурную жизнь последовательность и порядок. В этот момент очень важным становятся мероприятия по адаптации новых сотрудников и поддержанию старой атмосферы, чтобы компания не распалась на «своих» и «чужих».
Как правило, на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи. Начинает внедряться корпоративное обучение.

Внешний отбор осуществляется за счет наиболее подготовленных, способных, высококомпетентных специалистов. Нужны люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.  

3.Стратегия прибыли проявляется на этапе стабилизации.  
Этот этап, по существу, и есть то, к чему стремилась организация с самого начала. Цель – закрепить завоеванные позиции, сделать стабильным то положение, которого добились. Чаще всего эта стадия оказывается самой сложной. Зачастую персонал, да и руководство в том числе, не в состоянии увидеть, что условия изменились и необходим совершенно другой подход к организации и ведению бизнеса. Если на первых двух этапах важнее всего были творчество, наличие идей, новаторство, то теперь это не нужно и даже бывает вредно. Сейчас все проблемы и задачи носят внутренний характер, связаны не с внешними факторами, а с самой организацией.

В центре – повышение уровня сервиса, внедрение дополнительных услуг для клиентов поддержание существующего уровня прибыльности, минимизация затрат, сокращение найма сотрудников, контроль за исполнением действующих процедурных правил.  
Функции четко закреплены за сотрудниками; компания работает как часы; люди часто ощущают себя частью этого механизма; кажется, что не ты управляешь процессом, а не он тобой.

В этом случае политика в области подбора: компания ориентирована на развитие большой части персонала внутри организации(горизонтальная и вертикальная карьера). Внешний набор преимущественно узконаправленный – отбираются только необходимые специалисты, уже готовые к выполнению своих обязанностей.  

4.Этап спада.  
Период спада – очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата сотрудников. Тем не менее спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы. Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы. Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Главная задача на данном этапе- поиск наиболее безболезненных способов сокращения занятых, сохранения ядра кадрового потенциала.  
Политика в области подбора персонала сводится к внешнему подбору по антикризисным позициям: высший менеджмент, антикризисные управляющие. 
Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.
Обращайте внимания при подборе

Часто компании стараются купить на рынке труда специалиста именно с последующей стадии развития компании, чтобы привнесенный им опыт работы в более продвинутых системах способствовал более быстрому переходу компании на новую ступень развития. Опережающие фазы развития специалиста по отношению к фазе компании могут считаться перспективными в случае разрыва не более чем в одну фазу. Однако тут есть существенные ограничения, связанные, во-первых, с необходимостью формирования ядра перемен, т.е. критической массы продвинутых специалистов, обладающих реальной властью в компании и способных внести прогрессивные изменения в ее бизнес-процессы; а во-вторых, с готовностью самой компании к переменам. Один в поле не воин. В случае серьезного опережения уровня специалиста от компании он будет весьма далек в своем инструментарии от основной массы. Не понять, отторгаем и, скорее всего, демотивирован, и покинет компанию ради другой, более подходящей в своем уровне развития.  
В одной организации различные подразделения могут быть на разных этапах развития.